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@Bisonte1977, Vamos con Faucett. Seguimos entao........
Capítulo 5: Rumores en la Oficina: El Humo de la Desconfianza
La oficina ya no era un simple espacio de trabajo; se había convertido en un laboratorio de susurros y un campo minado de miradas. Desde que la jefa y yo empezamos a mostrar una sincronía inusual en las reuniones –terminando las frases del otro o presentando soluciones idénticas a problemas complejos–, el ambiente se enrareció. Las conversaciones se detenían abruptamente cuando yo me acercaba al dispensador de agua; los teclados que antes repiqueteaban con furia se silenciaban. Es más, a la salida de todos y yo haciendo hora o con alguna labor, aprovechaba para verla ir al baño, porque ver esas caderotas andar, era un privilegio, un éxtasis total. Y cuando me iba, las de limpieza cuchicheaban y de seguro era de ella y de mí.
Nadie sabía si éramos aliados, protegidos por un pacto inconfesable, o simplemente dos mentes tercas que coincidían en el pragmatismo. Pero la duda, como un hongo tóxico, germinó en la desconfianza. En los pasillos, los colegas, con una creatividad digna de mejores causas, inventaban versiones cada vez más novelescas: “Dicen que subieron juntos al ascensor un domingo”, murmuraban, o la favorita de la semana: “Tiene garantizado el ascenso, se rumorea que hasta la jefa revisa sus informes en casa”. Las miradas, en efecto, eran cuchillos. Me sentía bajo un escrutinio constante, como si cada café que me servía o cada vez que me reclinaba en la silla fuera una prueba de mi "favoritismo". La tensión era palpable, un humo espeso con olor a resentimiento que se respiraba entre los escritorios.
Ella, la jefa, por su parte, se mantenía en su torre de marfil de cristal y acero. Su postura era la de siempre: imperturbable, concentrada en el flujo digital de datos en sus tres monitores. Sin embargo, algo había cambiado en la cadencia de su voz. Cuando me daba instrucciones, su tono era más pausado, con una entonación que antes reservaba solo para clientes de alto perfil. Había una fisura sutil, una humanidad recién descubierta en su forma de interactuar. Un viernes, al final de una jornada agotadora, me llamó a su oficina. No para hablar de trabajo, sino para inquirir sobre un proyecto personal. “Siento el peso del rumor, ¿sabes?”, me confesó, mirando por la ventana hacia el horizonte limeño, sin mirarme a los ojos. “Me molesta que mi trabajo y el tuyo se interpreten como un juego de poder barato.” Fue en ese momento que entendimos que el problema ya no era solo de percepción, sino de credibilidad profesional. Decidimos que la única manera de silenciar el ruido era con estruendosos resultados. No con discursos de buena voluntad, sino con la contundencia de la eficiencia. Esa tarde, la alianza tácita se convirtió en una estrategia. El plan era sencillo: trabajar tan bien y tan transparentemente que el éxito no dejara lugar a la duda, solo a la admiración (o al menos, a la resignación). Claro, para ellos, laburar, para nosotros, en su cama, en su lecho, ella era mí, yo de ella, a veces ni el gallo nos levantaba, en cada penetrada, en cada beso apasionado o ella bebiendo toda mi lefa, toda pegajosa y burbujeante liquido espeso; llegábamos solo con el baño de la amanecida, con ganas de todo menos de trabajar, pero el deber podía más. De día sacrificio y de noche mas acción.
Capítulo 6: La Evaluación Anual: El Algoritmo y la Pizca Humana
El temido mes de evaluaciones de desempeño llegó como una tormenta de invierno: inevitable y paralizante. Toda la oficina temblaba. La jefa, conocida por su mentalidad metódica, casi quirúrgica, había decidido implementar un sistema de análisis que prometía ser la cúspide de la imparcialidad: una nueva herramienta de
People Analytics basada en Inteligencia Artificial. El programa era una obra maestra de la frialdad digital. Medía productividad, eficiencia en el manejo de recursos y, por supuesto, puntualidad, con una precisión matemática que no admitía excusas ni sentimentalismos. La promesa era un sistema libre de sesgos humanos.
Pero la realidad corporativa rara vez encaja en una hoja de cálculo perfecta. A las pocas semanas de su implementación, las primeras alarmas comenzaron a sonar. Varios de los trabajadores más creativos y con mejores resultados a largo plazo —aquellos que a menudo se perdían en la abstracción de sus proyectos o se demoraban quince minutos revisando una idea en la cafetería—, quedaron calificados por debajo del promedio. El algoritmo, en su ciega búsqueda de métricas cuantificables, no podía medir el "valor agregado" o la chispa de una idea brillante. Simplemente veían pausas o la tardanza en un informe.
Fui el primero en advertirlo. Mi propio informe, aunque favorable, me había permitido ver los
gaps en la lógica del sistema. “Los datos son correctos, pero la conclusión es errónea,” le expliqué a la jefa en una reunión privada. Le mostré cómo un diseñador clave, cuya última campaña había roto récords, estaba bajo riesgo de "ajuste" por un 5% de retraso en la entrega de documentos intermedios que, en la práctica, no afectaron el resultado final. Ella me escuchó con su rostro habitualmente pétreo, pero sus ojos, fijos en la pantalla, reflejaban una intensa deliberación. Finalmente, la jefa suspiró y deslizó el iPad a un lado. “Tienes razón,” admitió, su voz apenas un susurro que rompía su fachada de invulnerabilidad. “Hasta la IA necesita una pizca de criterio humano.”
Esa frase no fue solo una confesión, fue un acuerdo. Un reconocimiento de que la experiencia y la intuición, los aspectos blandos de la gestión, tenían tanto peso como el
big data. A partir de ese momento, empezamos a trabajar juntos en una revisión de la IA, creando
módulos de excepción y
factores de corrección basados en el impacto cualitativo de los proyectos. La oficina lo notó de inmediato. La dupla de la que se susurraba con recelo ahora se mostraba en público como una fuerza imparable y, lo que era más desconcertante para todos,
impredecible: el rigor digital de la jefa, templado y enriquecido por la experiencia y el toque humano del empleado. Nuestra alianza ya no se basaba en el favoritismo, sino en el respeto mutuo por la complejidad del trabajo bien hecho.
Ya en su casa, esa vez me salí no tan tarde, me fui a comprar la cena, un trago, entre a su depa, porque tenía sus llaves y me bañé, espere y espere y ella nada. Me envío un mensaje diciendo que duerma porque ella estaría toda la noche en la oficina, la primera duda, la primera de tantas.
Capítulo 7: El Taller de Liderazgo: El Atardecer en Pachacámac
Meses después de la crisis de la IA, la jefa y yo fuimos seleccionados para asistir a un exclusivo Taller de Liderazgo en Pachacámac, a las afueras de Lima. El contraste entre la esterilidad de la oficina y el polvo ancestral del sitio era surrealista. El programa prometía una "inmersión transformadora", y lo fue, aunque no de la manera que esperábamos. La agenda estaba repleta de dinámicas de grupo que rozaban el absurdo corporativo: ejercicios de "confianza ciega" donde teníamos que guiarnos mutuamente con los ojos vendados a través de un sendero pedregoso, meditaciones guiadas bajo el sol del mediodía y debates sobre el "liderazgo centrado en el ser".
Para la jefa, esta exposición al aire libre y a la emotividad abierta era un desafío constante. Al principio, se resistía, cruzada de brazos, con esa expresión de quien espera un fallo en el sistema. Yo la observaba, divertido. En un ejercicio donde todos debían aplaudir sus propios logros sin modestia, ella dudó, por primera vez, y su aplauso fue casi inaudible. Era la primera vez que la veía vulnerable fuera del contexto laboral. Entre risas contenidas y profundas reflexiones sobre la verdadera naturaleza del poder, comenzamos a entender que el liderazgo no se trataba de dar órdenes o de controlar métricas, sino de inspirar una visión y, sobre todo, de ganarse el derecho a que otros la sigan.
El punto de inflexión llegó durante la última tarde. Nos sentamos en una colina, observando el vasto e imponente atardecer limeño. El sol se hundía entre los cerros polvorientos, pintando el cielo con tonos naranjas y púrpuras. El silencio era total. Fue ella quien lo rompió, su voz inusualmente suave. “A veces temo,” me confesó, mirando fijamente la luz menguante, “temo volverme como los jefes que yo detestaba. Esos que eran arrogantes, que creían que su título les daba el derecho a pisotear a la gente.” Se detuvo, la frase parecía pesarle. Era una confesión cruda, despojada de su armadura ejecutiva.
Le respondí con calma, sin la solemnidad que ella esperaba de sí misma. “El primer paso para no volverse esa persona, ya lo has dado. Es reconocer ese miedo. Es la diferencia entre un jefe que manda y un líder que reflexiona.” El silencio regresó, pero esta vez era un silencio de entendimiento mutuo. En ese atardecer, entre el polvo milenario de Pachacámac, el vínculo laboral se transformó en una conexión humana basada en el respeto por la ética y la vulnerabilidad compartida. Regresaríamos a la oficina, pero ya no como jefa y empleado, sino como cómplices en la búsqueda de un liderazgo más consciente.
Ya me iba, y no se porque le tararee una canción: “Te di mi vida, te di mis besos y te alejas otra vez de mí, que quieres de mí, todo el amor que tenía para ti, te lo di, que quieres de mi…….. Vete, con tus mentiras, vete lejos de aquí”. Me fui algo lloroso, no me fije en ella y sabía que el final llega y mata.
Capítulo 8: El Regreso a la Oficina: El Viento Cálido de Loreto
El retorno al trabajo después del taller de liderazgo en Pachacámac fue un ejercicio de reinvención silenciosa. La jefa seguía siendo la mujer exigente, orientada a resultados, que todos conocían; la eficiencia era su religión, pero ahora, su templo tenía ventanas. Había añadido un nuevo componente a su ecuación de gestión: la empatía. Su voz ya no era solo la de la autoridad, sino la de una persona que había entendido el costo humano de la inflexibilidad.
En las semanas siguientes, la oficina fue testigo de una serie de cambios graduales, pero profundos. La jefa implementó “pausas activas” obligatorias a mitad de la mañana, un concepto que antes habría despreciado por considerarlo una "pérdida de minutos productivos". Reorganizó los turnos para permitir una mayor conciliación familiar y, lo más revolucionario, flexibilizó los plazos más absurdos y asfixiantes. “Si la calidad es la meta,” argumentó en una reunión general, “el tiempo debe ser un medio, no una tiranía.”
El efecto fue polarizador. Muchos de los directivos de la vieja guardia, aquellos que vivían bajo la máxima del presentismo y el terror, la criticaron abiertamente por "debilitar la cadena de mando". Pero en el
front line, entre los empleados que sentían el peso del huracán corporativo a diario, un sentimiento de respeto, y luego de admiración, comenzó a crecer. Los pasillos, antes llenos del humo espeso del rumor, se llenaron de debates más constructivos. Las charlas sobre "favoritismo" fueron reemplazadas por discusiones sobre "ética en tiempos de IA" o la nueva política de horarios flexibles.
Entre cafés compartidos en la nueva área de descanso (otro de sus inesperados cambios) y discusiones acaloradas sobre cómo equilibrar el algoritmo y el alma, comprendí la verdadera naturaleza de la transformación. Las relaciones laborales, incluso las más jerárquicas, no estaban condenadas a ser estériles. Podían, y debían, transformarse en vínculos de aprendizaje mutuo. La jefa aprendía a ser más humana, y yo, a ser más influyente sin necesidad de un título. El huracán corporativo de Loreto, el ambiente opresivo que había definido el inicio de nuestra historia, se había convertido en un viento más cálido. Este viento no destruía ni paralizaba; empujaba. Empujaba a todos —incluso a mí— hacia una versión más funcional, más equilibrada y, definitivamente, más humana del trabajo. Al final, la alianza no solo nos había salvado a nosotros, sino que había comenzado a salvar la oficina entera.
Salvó una cosa, pero no otra.
Le iba a dejar una carta que la empecé en el celular y la terminé en la computadora. Es más, mirando unas fotos de ella bailándome, desnudándose y sentándose encima mío hasta con oficio venirse dos veces seguidas en 5 minutos y yo aplaudiendo el gesto, el detalle. Me llega su respuesta……….” Esto no puede seguir, no se puede prolongar, si no lo digo, lo sabrás por terceros. Esto se acabó”…. No dijo más, pero era obvio que había un tercero que me sentenció…………….
