Actualidad Peruana by xmorfeo vol-1

me parece correcto la competencia como la marca que trae ecuador, para que nosotros nos decidamos por lo que le conviene a nuestro bolsillo pero ojala que no sean contaminadores del medio ambiente

 

Sería el segundo grupo automotriz ecuatoriano en ingresar al mercado peruano. Recientemente, el grupo Eljuri ingresó al mercado perucho, comercializando los interesantes autos Skoda, antigua marca checa, hoy propiedad del grupo alemán Volkswagen.

 

totalmente de acuerdo con el proyecto que presenta la congresista, ojala asi se reduzca el robo y los asaltos, y esto tiene que ir de la mano con una mayor eficacia de policias honestos y jueces no corruptos

 

me parece excelente esta iniciativa para que los choferes de transporte publico tomen conciencia, ademas es un muy buen ejercicio cardio vascular, asi como en colombia, canada y otros paises, deberian de asignar un dia determinado como domingo en un distrito como miraflores(no se si lo sigue promoviendo) para que las personas salgan a hacer ejercicios, caminar, trotar, montar bicicleta, sin motores de autos contaminantes

 

Bienvenida la inversión, llamada de atención y ejemplo para empresarios peruanos que a veces tienen miedo de salir a competir en paises vecinos.

 

Por la Carretera Central y Avda. Abancay transitan miles de unidades de transporte público destartaladas y que a la luz emiten gases contaminantes, lo curioso es que todas han pasado la Revisión Técnica Vehicular, como hicieron ¿? y los inspectores municipales y policias ¿? y el ministerio del ambiente ¿?

 

Mi ranking incluiría al centro de Lima, Rimac, La Victoria, El Agustino.

 

Te falto San Isidro en los alrededores del centro financiero.

 

Muy cierto doc, en especial en lo que corresponde a la avenida Arequipa. Todo depende de donde las autoridades permitan el transito de transporte público y carga pesada y el grado de contaminación que este genera.

 

El hospital Almenara fue galardonado por la Critical Care Nutrition debido a la atención a pacientes críticos. Es uno de los 10 mejores servicios del mundo. Conozca cómo trabaja esta unidad




RONNY ISLA ISUIZA @Ronny_Isla
Redacción Online
Cosas buenas están pasando en el hospital Guillermo Almenara. En enero último sus cirujanos realizaron el primer trasplante bipulmonar en el Perú, salvándole la vida a una mujer que padecía de bronquiectasia. En setiembre del 2011, otro equipo de médicos intervino a una niña de 6 años que esperó una donación de hígado durante 12 meses. Fue el primer caso de un trasplante de hígado en niños con donante cadavérico en el país.
Esta semana se supo que el hospital de la red de EsSalud alcanzó un importante galardón por el trabajo de su Departamento de Cuidados Críticos. La prestigiosa Critical Care Nutrition de Canadá la incluyó en la lista de las 10 instituciones a nivel mundial con mejor cuidado nutricional de pacientes críticos. Esta unidad del Almenara ocupó el primer puesto en América Latina y el noveno a nivel mundial (entre 183 participantes), obteniendo el premio “El Mejor de lo Mejor”.
Elcomercio.pe ingresó al Departamento de Cuidados Críticos de Almenara y conversó con el jefe del Servicio de Cuidados Intermedios, doctor Sergio Echenique, quien afirmó que la terapia nutricional es fundamental para pacientes críticos, pues “disminuye los días de ventilación mecánica en UCI y los días de hospitalización en general, así como la morbilidad y la mortalidad de estos”.
El Almenara –explicó Echenique- participó en el proyecto de la Critical Care Nutrition con la intención de mejorar la calidad de la atención que brinda su unidad de Soporte Nutricional. Para lograr el galardón, se tomó en cuenta la provisión energética y proteica de los pacientes críticos, el uso de la nutrición enteral (NE), el uso de medicinas procinéticas en la alimentación enteral, entre otros criterios en los cuales el Almenara salió bien calificado.
AL INTERIOR DE LA UCI
En el Departamento de Cuidados Críticos trabaja un equipo multidisciplinario integrado por médicos, enfermeras, químicos farmacéuticos, nutricionistas y técnicos asistenciales, comprobó elcomercio.pe. “El trabajo en equipo es una de las virtudes que nos han ayudado a lograr nuestros objetivos”, destaca Echenique en la sala ubicada en el segundo piso del hospital y que tiene capacidad para asistir a 21 pacientes.
Mientras recorremos el área, el doctor Enrique Paz Rojas, jefe del Servicio de Cuidados Intensivos, indicó que dicha unidad atiende a los pacientes críticos de todo el hospital, desde emergencias hasta “shock trauma”, además de los que provienen del programa de trasplante de órganos. “Un paciente crítico es el que tiene inestabilidad hemodinámica de órganos y su vida corre peligro. Aquí reciben apoyo y tratamiento inmediato. Entran aquí para estabilizar sus estructuras orgánicas”, explicó.
Debido a su estado crítico, los pacientes reciben nutrición enteral (NE), es decir que se les administran nutrientes a través de una sonda que va desde el exterior hasta el estómago, duodeno o yeyuno (tramos del tubo digestivo). “Aquí los alimentamos con fórmula polimérica estándar”, precisa el doctor Echenique. Durante nuestra visita, se encuentran alrededor de 10 pacientes conectados a sistemas de ventilación que los ayudan a respirar. Todos reciben alimentación a través de sondas.
“Probablemente la UCI sea el área con mayor equipamiento del hospital”, afirma Paz Rojas mientras observamos cómo entuban a un paciente crítico para ayudarlo a respirar (ventilación mecánica). “Tenemos procedimientos y equipo de primer nivel como ventilaciones de última generación, tromboelastógrafo, sistemas radiológicos digitales, entre muchos otros. Disponemos de toda la tecnología que un paciente crítico requiere para mejorar su estructura funcional”, indicó.
Los médicos del Almenara esperan que la experiencia obtenida en el marco de este proyecto sirva de aliciente para perfeccionar la atención de los pacientes en otros hospitales del país.

 

Según un informe del BID, la educación secundaria peruana no desarrolla aptitudes para el desempeño laboral


ALVARO GASTAÑADUÍ
La principal conclusión del foro Qué Educación Técnico-Productiva Exige el Desarrollo Económico y Social, que se realizó ayer en el auditorio de la OIT, es que existe una gran brecha entre la oferta académica y la demanda de personal calificado que requieren actualmente las empresas.
Por ejemplo, el primer vicepresidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), Luis Salazar, aseguró que el 77% de las empresas tiene problemas para contratar personal técnico calificado, especialmente para cubrir los puestos de operario técnico y jefe de unidad.
Explicó que esa deficiencia, revelada en una encuesta del Ministerio de Trabajo, se debe a la falta de educación técnica en el país y por el mal concepto que tiene la sociedad de las carreras técnicas, cuando “muchos técnicos llegan a ganar más dinero que un profesional”.
La especialista en educación del BID, Marina Bassi, advirtió que también existe una brecha en la educación secundaria, que no llega a preparar a los jóvenes en actitudes y competencias para su desempeño laboral.
Incluso, reveló que para muchas empresas de Argentina, Brasil y Chile tan importante como las habilidades cognitivas es que los jóvenes tengan autocontrol, responsabilidad, trabajo en equipo, perseverancia, motivación, iniciativa e identificación de problemas, etc.
En su exposición durante el foro organizado por el Senati, SNI, Confiep, la OIT y el BID, Bassi señaló que en Argentina y Chile hay empresas que tienen como lema “contratar actitud para entrenar aptitud” y no les preocupa asumir el costo de la capacitación técnica.
Refirió que el BID realizó una investigación de la brecha entre educación básica y mercado laboral en Argentina, Brasil y Chile, pero sus conclusiones pueden aplicarse al Perú.
También explicó que para resolver esos problemas deben establecerse estrategias en las que participen los docentes, se desarrollen mecanismos de cuantificación de la educación y la implementación de sistemas para acercar el sector académico al empresarial.
David Rosas, especialista del BID en mercados laborales, explicó que el Estado y los centros de educación superior deberían preocuparse en desarrollar esas actitudes y habilidades no cognitivas.
En coincidencia con Bassi, señaló que muchos empresarios consideran que pueden formar a alguien en una ocupación técnica, pero no pueden hacer nada cuando no existen actitudes como perseverancia, motivación, puntualidad, etc. Refirió que diversos estudios realizados por el BID han demostrado que se necesitarían unas 200 horas para su desarrollo.
INCLUSIÓN LABORAL
Al iniciar el foro, la directora de la oficina de la OIT, Carmen Moreno, señaló que el saber aprender, el saber hacer y el saber innovar no solo tienen como fin crear más valor sino que son un elemento para lograr mayor inclusión social y laboral.
Refirió que invertir en educación técnico-productiva para los jóvenes significa desarrollar capacidades básicas y productivas y habilidades emocionales que les permitan una mayor autonomía y control sobre su vida social y laboral.
El presidente del Senati, Aurelio Alberto Rebaza, aseguró que su institución ha logrado un 90% de empleabilidad de sus egresados gracias a que su oferta académica es organizada en base a las demandas de las empresas.
Comentó que en su institución participan empresarios que van sugiriendo el desarrollo de las especialidades.

 

[h=2]Edelnor y Mitsubishi prueban el i-MiEV, que no emite CO2 y recorre hasta 160 kilómetros por carga a una velocidad máxima de 130 km/h.[/h] Puede recorrer más de 150 kilómetros con una sola carga. (Internet)





El auto eléctrico i-MiEV llegará en el transcurso de las próximas semanas al Perú gracias a un acuerdo suscrito entre Edelnor y la empresa japonesa Mitsubishi, la cual empezó a producir en masa este modelo desde el 2009.
El acuerdo fue firmado entre Ignacio Blanco, director de la filial española Endesa en el país, y Eduardo Zavala, gerente general de de Mitsubishi. Según la empresa eléctrica, se busca “promover la movilidad eléctrica en el país”.
“Esta alianza permitirá la pronta llegada del auto eléctrico al Perú, así como dar a conocer los alcances de una tecnología innovadora y medioambientalmente sostenible en medios de transporte”, destacó Edelnor.
El i-MiEV puede recorrer hasta 160 kilómetros a velocidad media y es capaz de alcanzar hasta 130 km/h con una sola carga de su batería de alta densidad de iones de litio, del mismo tipo que se utiliza en los teléfonos celulares.
Según Edelnor, se espera que para el 2020 el 10% del parque automotriz a nivel mundial esté compuesto por vehículos eléctricos.

 

La bancarrota de Kodak, empresa líder en su industria durante mucho tiempo, siempre debe ser motivo de reflexión y sobre todo de aprendizaje. Seguramente hubo más de una razón administrativa que influyó en esta situación. Una bancarrota rara vez es producto de una sola decisión.


Es cierto que hubo errores clave que detonaron este desenlace. Por ello, cualquier organización, sin importar en la industria que se mueva, debería tener la capacidad de aprender la lección en cabeza ajena y evitar cometer los mismos errores.


A riesgo de pecar de simplista, me gustaría reflexionar sobre tres puntos vitales en el desempeño de marketing, los cuales al parecer Kodak perdió de vista. Para tratar de recordarlos y dado que en el mundo del marketing siempre nos gusta acumular letras, podríamos llamar a estas lecciones las tres D´s de Kodak.
Definir el mercado (y no olvidarlo)
En el caso de Kodak, no podemos decir que se equivocaron al definir su mercado. La misión de Kodak dice claramente que ellos buscan "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea".
Entonces, ¿cómo podemos entender que el valor de la acción de la compañía, que en el 2004 estaba por encima de los 30 dólares, al iniciar el 2012 hubiera caído a 27 centavos de dólar?.
La respuesta tal vez no está en una mala definición de la misión, sino en que se olvidaron de lo más importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las cosas se empezaron a poner mal para Kodak, la empresa trató de enfocarse al mercado de imágenes en medicina, a impresoras y hasta a la impresión de libros sobre demanda. Pero se olvidó de su misión. Pero ¿por qué las cosas se pusieron mal para Kodak? Eso nos lleva a la segunda reflexión.
Decisiones orientadas al mercado, no a los productos
En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la DC20. En ese momento, los directores de fotografía tradicional de Kodak cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a la fotografía tradicional.
Sin duda era el momento ideal para establecer una posición de líder en ese mercado. Sin embargo, para Kodak, eso significaba matar a la gallina de los huevos de oro. La venta de rollos y el procesado de fotografías le daban a Kodak la parte más fuerte de su rentabilidad y la decisión de sustituirla por una incipiente industria digital no era sencilla de tomar.
La decisión por tanto fue postergarla y no hacer demasiado ruido con sus cámaras digitales. Es decir, tomaron la decisión pensando en sus productos estrellas, no en lo que el mercado podía aceptar en el largo plazo.
En principio, ese es un lujo que una organización puede darse siempre y cuando no exista ningún competidor. Ese no fue el caso de Kodak. Si bien a ellos les preocupaba el futuro de la fotografía tradicional, a empresas como Canon, Nikon o Sony, no les preocupó igual.
Fueron estas empresas, entre otras, las que se beneficiaron de la indecisión de Kodak y tomaron una posición competitiva fuerte en el mercado de las cámaras digitales.
Dar un valor superior a la competencia
La supremacía de Kodak siempre fue establecida con una propuesta de valor clara: vender cámaras baratas que les permitiera tener un negocio de venta y procesado de rollos lucrativo. Ese era el negocio que conocían.
Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron cómo enfrentar un mercado diferente. Trataron de meterse al mercado de impresoras, pero pronto se dieron cuenta que no podrían vender las mismas cantidades de impresores y cartuchos de tinta que las que vendían de cámaras y rollos fotográficos.
El negocio se había reducido. Y además, ellos no eran los líderes ya. Los competidores ofrecían prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un valor superior, mantener el liderato se vuelve muy complicado.
Cuando una empresa se olvida de estas tres lecciones, como lo hizo Kodak, el resultado es muy predecible. Le sucedió a la industria relojera suiza, le pasó a la industria automotriz estadounidense y ahora lo sufre la empresa que durante muchos años fue la más fuerte de la industria fotográfica.
Un dato curioso es que en los tres casos, el rival vino del mismo lugar geográfico: Asia. Es claro que las diferentes industrias de los países asiáticos han entendido la importancia de las tres D´s. Sería estupendo que los países latinoamericanos trabajáramos más nuestras decisiones empresariales con esas tres premisas, antes de que los países asiáticos nos enseñen una amarga lección.
Actualmente, ¿considera usted que las empresas peruanas vienen trabajando sobre la base de las tres D's? Y en su empresa, ¿las aplica?

 

La política del "cholo barato" no es solo el triste recurso de empresarios y gerentes incompetentes para compensar su escasa innovatividad y poca capacidad tecnológica. En resumen, para compensar su incapacidad competitiva.




La política del "cholo barato" no es solo un mecanismo autodestructivo que mantiene nuestro país en el subdesarrollo y que hace las brechas sociales cada día más grandes. Es algo mucho peor que eso.
La política del "cholo barato" es toda una ideología que tiene raíces e implicancias socio-culturales y psicológicas más profundas...y de las que tenemos el tácito pacto colectivo de nunca hablar.
Las motivaciones económicas son sólo la excusa consciente para practicar esta política. En realidad, hay otras razones más de fondo, que no queremos hacer conscientes. "Cholo barato" no es sólo sueldos miserables, muchas horas extras impagas y dotación de personal insuficiente.
Es, principalmente y en lo más profundo, el placer que sienten ciertos jefes/jefas de sentir ese poder sobre sus subordinados, disfrutando de poderlos despedir a su antojo, de imponerles quedarse a trabajar fuera de hora, de hacerlos trabajar en sus días libres, de poder insultarlos y maltratarlos e incluso imponerles favores sexuales.
"Cholo barato", como ideología, es que esos jefes/jefas disfruten del sádico placer de sentir que pueden descargar todas sus frustraciones contra sus subordinados en el momento que se les antoje, es poder decirles que no valen nada, que no sirven para nada.
Es sentirse superiores al ver sus rostros de miedo cuando el jefe/jefa se acerca. Es que no puedan sostenerle la mirada a los ojos, que no sean capaces de contradecirle, que no sean capaces de defenderse.
Es todo un mecanismo depravado para que un jefe/jefa mediocre e incompetente se pueda sentir todopoderoso y superior: como en el fondo sabe que nunca será gran cosa, su única forma de sentirse valioso es desvalorar y rebajar a aquellos que tienen la desgracia de estar bajo su poder.
Y por supuesto, en la versión de capitalismo chicha o capitalismo combi que se ha instalado en el Perú con el cuento de ser el verdadero capitalismo, todo lo que cuenta son los resultados monetarios de corto plazo. Como dicen los gringos, bottom line manda.
Entonces jefes/jefas de este tipo, maltratadores/sádicos crónicos obtienen los "mejores" resultados. Es decir, llegan a las metas propuestas con poco personal, mal remunerado y sobre-exigido. Y este esquema perverso parece incomodarle a muy poca gente.
Muchos académicos e intelectuales no sólo no se incomodan con este deplorable estado de situaciones, sino que hasta se ven abiertos debates en los medios y en el Congreso de la República argumentándose que deben limitarse los sueldos y beneficios para los trabajadores, pues esos -escasos- salarios y beneficios serían la causa de la falta de competitividad de nuestras empresas y de nuestro país.
Y en sus argumentos termina siendo lo mejor para el país que los salarios bajen y las condiciones de trabajo se deterioren más o se mantengan en el lamentable estado en que están, como si la miseria y el maltrato fuera el eje del desarrollo capitalista y no la tecnología, la innovación y el talento.
¿Qué tanto podemos encontrar la ideología del "cholo barato" en las empresas? ¿Realmente cree usted que es parte de la realidad laboral en el Perú?

 

Excelente post xmorfeo, el caso Kodak debe ser debate obligado para los empresarios y marketeros del mundo. Es el ejemplo exacto de como una marca enorme reconocida mundialmente puede terminar a ser nada. Por trágico que parezca, su propio invento los llevó a la ruina por falta de un visionario. Muchachos empresarios, quien no sueña, innova y trata de adelantarse a los hechos en su empresa está condenado al rotundo fracaso. Una pena por Don Eastman Kodak, curiosamente, de también trágico final igual que la empresa que fundó.

 

El crecimiento empresaria ha ido tan rápido que ha hecho ver nuestras falencias, estamos en auge, nadie lo duda, esperemos que los actuales egresados estén a la altura.

 

cuando “muchos técnicos llegan a ganar más dinero que un profesional” asi ocurre depende del rubro que se desempeñe Diablito

 

complejos de por medio, muchos padres solo quieren y conciben que sus hijos sean abogados, doctores o etc, articulen la educacion hacia lo q necesitamos....y x favor dejen de ignaurar mas universidades, no es cantidad sino calidad................

 

Sí, pasa igual que como los encomenderos del Virreinato trataban a los aborígenes que vivían dentro de su terreno.

¡Buen aporte!

 

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El coche eléctrico fue uno de los primeros automóviles que se desarrollaron, hasta el punto que existieron eléctricos anteriores al motor de cuatro tiempos sobre el que Diésel (motor diésel) y Benz (gasolina), basaron el automóvil actual. Entre 1832 y 1839 (el año exacto es incierto), el hombre de negocios escocés Robert Anderson, inventó el primer vehículo eléctrico puro. El profesor Sibrandus Stratingh de Groninga, en los Países Bajos, diseñó y construyó con la ayuda de su asistente Christopher Becker vehículos eléctricos a escala reducida en 1835.


La mejora de la pila eléctrica, por parte de los franceses Gaston Planté en 1865 y Camille Faure en 1881, allanó el camino para los vehículos eléctricos. En la Exposición Mundial de 1867 en París, el inventor austríaco Franz Kravogl mostró un ciclo de dos ruedas con motor eléctrico. Francia y Gran Bretaña fueron las primeras naciones que apoyaron el desarrollo generalizado de vehículos eléctricos. En noviembre de 1881 el inventor francés Gustave Trouvé demostró un automóvil de tres ruedas en la Exposición Internacional de la Electricidad de París.

Justo antes de 1900, antes de la preeminencia de los motores de combustión interna, los automóviles eléctricos realizaron registros de velocidad y distancia notables, entre los que destacan la ruptura de la barrera de los 100 km/h, de Camille Jenatzy el 29 de abril de 1899, que alcanzó una velocidad máxima de 105,88 km/h.

Los automóviles eléctricos, producidos en los Estados Unidos por Anthony Electric, Baker, Detroit, Edison, Studebaker, y otros durante los principios del siglo XX tuvieron relativo éxito comercial. Debido a las limitaciones tecnológicas, la velocidad máxima de estos primeros vehículos eléctricos se limitaba a unos 32 km/h, por eso fueron vendidos como coche para la clase alta y con frecuencia se comercializan como vehículos adecuados para las mujeres debido a conducción limpia, tranquila y de fácil manejo, especialmente al no requerir el arranque manual con manivela que si necesitaban los automóviles de gasolina de la época

En España los primeros intentos se remontan a la figura de Emilio de la Cuadra. Tras una visita a la Exposición Internacional de la Electricidad por motivos profesionales se interesó por dichos motores tras haber quedado sorprendido por las carreras celebradas en el circuito París-Burdeos-París en 1895. A través de la compañía “Cia. General de coches-automóviles Emilio de la Cuadra S. en C.” construirá diversos prototipos de vehículos eléctricos. Sin embargo, la falta de tecnología y recursos materiales y económicos provocó que desechara todos los proyectos y dedicara una docena de automóviles con motor de explosión, bajo el nombre de La Cuadra. La empresa cerró en 1901 debido a la falta de dinero y una huelga.

A finales de 1930, la industria del automóvil eléctrico desapareció por completo, quedando relegada a algunas aplicaciones industriales muy concretas, como montacargas (introducidos en 1923 por Yale), toros elevadores de batería eléctrica, o más recientemente carros de golf eléctricos, con los primeros modelos de Lektra en 1954.

Conclusión; Más que una llegada es un regreso tras varias décadas de ausencia.